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"金银1手多少钱一瓶",　　来源：新黄河　　评论员：李明 　　本周，正式进入“五一”假期前的第一个调休周。　　连日以来，针对调休的讨论，从官方媒体到普通网民，共同组成了近年来多元舆论场上少见的“统一阵仗”。强大的共鸣之所以势如破竹，原因在于调休这个问题并非是凌空蹈虚的理念讨论，而是实打实地发生在每个人的物理空间里。　　虽然共识已成，但微观的龃龉似乎依然存在，比如顶端新闻发布评论《反对调休的声音不能装作听不到》，呼吁官方对此做出调整，而红网发表的评论则称调休或仍是目前最优解，文中还提到，“有很多人是在跟着起哄，调休其实与其关系不大。社会有序运转一定是在一个相对稳定的规则范围，不论哪一方太强调自身的重要性都会导致整个系统的失衡。”　　调休，究竟何为？　　讨论当下还是要深查历史。　　时针拨回，为刺激旅游市场带动国民经济，1999年第一个调休而来的国庆黄金周登上历史舞台，这一崭新机制给了旅游市场极大回报：彼时，7天内全国出游人数达到2800万人次，旅游综合收入141亿元。据媒体披露，7天的花费相当于上一年全国国内旅游收入的5.9%、国内生产总值79553亿元的0.18%。　　在本番讨论中，网上就有人据此批评称，调休的最初目的本就是为了刺激消费，而非尊重劳动者的休息权利。应该说这种说法失之偏颇，我们需要看到历史的阶段性与特殊性，结合当时中国所处的时代坐标去理解，以极其理性的事后视角看待过去并不公平。从另一个方面来说，正是无数劳动者不计得失的奉献与进取才造就了中国经济快速腾飞的辉煌。　　二十多年后，公众对调休的态度，从新鲜转变为嫌弃，其实也间接说明中国社会几十年的发展让公众对物质与精神生活有了更高的期待，这是成长中的烦恼。　　围绕在公众与调休制度身上的矛盾，是一种劳动观与生活观的变化，也是社会发展到一定阶段所必须认识到的：公共福祉并非只能通过一代人接一代人地不停接力后才能最终实现分配，而是在劳动者的代际传承之间就能不断体现与完善。哪一代人的幸福感与获得感都不应被牺牲掉，这是一个量变过程而非质变。应该说，我们的社会从官方到民间对此已有共识，关键在于在执行层面应有更多配套措施的完善。　　调休所代表的利益格局问题，亦是当下此类社会问题的一个缩影，宏观经济社会的发展和个体感知到的温差是问题的核心，呼吁取消调休的背后，则是个体希望取得更多与大时代同频的机会。　　公共假期需兜底　　针对调休问题的补充讨论，来自专家与媒体的建议中更清晰也更常提及的一条，就是带薪年假的落实。客观来说，年假的全面的、不打折扣的落实关键在于成本由谁分担的问题。　　在缺乏强制保障措施的现阶段来讲，对于经营主体来说，允许职工休年假，更多的是一种道德自觉，在法律上所承受的压力并不大，换种角度说，如果自家企业自觉了，而同行同业不自觉，生产力的损失则会被企业主认为是竞争之路上的“无妄之灾”；对于劳动者来说，申请年假本质是一场劳方与资方的谈判，这种谈判程序本身会让劳动者感到形单影只，谈判带来的地位与气场的不对等也会“劝退”一大批劳动者，从而让企业与企业、员工与员工之间或主动或被动走向内卷的循环往复中。　　内卷的根本性在于缺乏规则意识，乃至于资本总希望绕过规则，最大程度地无节制获利。带薪年假的落实当然是必争之利，但现阶段看，全面强制并非朝夕之功，远水解不了近渴，当前最经济的方式还是在于增设公共假期的兜底。　　所谓假期兜底，即用行政手段，明确赋权劳动者更多休息的权利，对于劳动者来说，这就省去了谈判的烦心程序，对于个别企业来说，即使想罔顾法令悄悄开工，但碍于上下游产业链均已停摆，自己想“卷”也“卷”不动。平等的福利也意味着相对的公平，全面休息让竞争关系处于暂时冷冻与真空，让竞争主体之间处于同一起跑线上，呼应劳动者权利的同时，也缓解了企业的焦灼，堪称最优解。　　温和改良是出路　　在这一轮针对调休的争论中，不乏有人提出希望更大范围休假的感性呼吁，劳动者的心情可以理解，但同时也要看到，大范围的休假涉及深刻的利益格局调整，尤其要注意到，当前外部经济形势的变化。罗马并非一天建成的，即便这些理想化呼吁都能实现，但若一些小微经营主体连日常运转都难以维系，对劳动者来说，这也是一种饮鸩止渴。　　相比激进的呼吁，温和的改良才是首选。比如，能否将调休选择权真正交给劳动者自己，愿意以调休方式换取更长假期的就让其坚守岗位，想让闲暇时间能够相对分散的就放弃调休；或是在调休后的假期总量不变的情况下，适当减少需补班的频次，比如从“上一天休一天”改为“上一天休两天”等等。这样也能给企业以及当前的利益格局更多的过渡时间，就像当初以大小周轮休取代单休制一样，毕竟，从长远看，取消调休，让假期以增的面貌出现，而不是以调的形式出现，是当前主流舆论所期待的，也符合国际主流价值。　　可以预期的是，在公共福祉面前无论或大或小善意的释放，都将迎来舆论的热烈欢迎，官方需要给与积极回应。更何况，目前来说，我们的社会已经有能力在双方调和之间做得更好，就应从历史的惯性思维中抬起头来，直视现实。　　说到底，把调休背后的利益考量从“功利性”转到“人性”是题中之义。回望1999年第一次调休收获的经济发展成果，此刻对调休制度适当的改革，在解放生产力和促进消费能力上，何尝不是新的精彩一招？　　校对：刘恬 编辑：赵晓昕 

"金银1手多少钱一瓶",由中国企业家杂志社主办的“2024中国商界木兰年会”于4月26日-28日在乌镇召开。管理学者、上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花出席并演讲。以下为演讲实录：我们今天最大的挑战是多因素叠加。有AI的因素，有宏观的因素、有消费心理改变的因--**--　　由中国企业家杂志社主办的“2024中国商界木兰年会”于4月26日-28日在乌镇召开。管理学者、上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花出席并演讲。　　以下为演讲实录：　　我们今天最大的挑战是多因素叠加。有AI的因素，有宏观的因素、有消费心理改变的因素，还有今天蛮多人的因素是信心不足。我们也会有全球化的新的市场格局的变化，所以你会发现影响因素非常多。同样很重要的是这些因素的复杂性非常高。以前大家会说升维或者降维，今天比较多维，好像升降维都没有办法解决问题，得多个维度付出努力才有机会，这是我们所面对的基本现实。　　近些年还在逆势涨，而且蛮多两位数字增长的企业，他们是什么样的状态，我通过观察发现有一些蛮有意思的现象。　　第一个现象就是他们会把战略、环境和产业条件组合在一起，会很好的在战略、产业条件、环境这之间找到融合。同时，他们也能把组织和人组合在一起。　　第二个有意思的地方是他们本身会环境的理解与其他企业不同。他们会理解成为价值的、活动的创造过程。他不是讨论这是一个风口或者红利，他不是这样讨论的，他讨论价值活动是一个怎么发生的过程。　　第三个有意思的地方是他们很关注核心的变化。我们做企业的人可能都清楚的知道，我们一定要了解那个关键产生因素到底在发生哪些改变。如果这些改变当中，我们理解不到位，其实我们就会离关键的要素有很大的偏差。　　我前两天在广东的一个古镇，据说也是乌镇团队打造的。“五一”时，这个古镇会真正上市，面向消费人群。我觉得其中有一个非常不同的关键因素是，这个新古镇中没有任何原住民，我们叫做目的地旅游的地方蛮重要的是烟火，它的核心因素是烟火气。我们不一定要看小桥流水人家，不一定要看民居民宅，更重要是体现烟火的生活，是那样的感觉。　　我就很紧张，因为那个投资非常大。我跟这个老板说怎么让这个地方很多人呢？如果仅仅是游人，游客，可能就少了我们说的原住的味道。我们去古镇概念不只是讨论时间历史。可能实际上讨论的是那种生活，那种场景或者那样的文化，大家知道生活文化场景核心要素都是要人。我们要关注的是核心要素的变化。　　如果是这样概念当中，我自己就会发现，因为我是做组织研究的。我就会发现这些能够逆势增长企业，他们有一个蛮共同的特性，就是按两个视角，叫战略与组织双重视角做选择。就不是单个视角讨论我怎么样寻求市场的机会。他实际上是把战略跟组织的双重视角做了组合。然后在这个组合当中找到了解决方案，只不过我把这个解决方案给了个名字，这个名字叫增长战略。　　数字技术这个维度，你就一定把自己放在数字技术下讨论整个宏观环境，如果把这个维度拿掉，你对宏观环境认识是缺失不准确的，数字技术改第二个东西是什么，改了产业结构。产业结构是被改掉了。以后大家遇到非常大的难题，我们对每一个产业的认识，可能都要换一个角度来理解它。比如原来很长一段时间在农业。在农业行业很重要划分，在农业产业当中划分标准就是产品的自然生命周期不能被打断的，你按照自然生命周期出来的就是农业的概念。可是，如果我们把数字技术这个维度放进去，我们就会发现这个维度是可以被打掉的。我们将来看农业可能不叫农业了，可能叫生命科学。或者叫生物技术。我们养殖目的是做什么？给你提供动物蛋白，然后合成科学直接提供动物蛋白。可能就把整个的农业给调掉了。所以，你会看到这个结构实际上被调掉。这里面产业空间被改变，这是数字技术第二个改变。　　第三个改变是顾客价值的空间。完全变了。前两天我跟几个企业聊天，他们跟我说，讨论数字技术到底影响多大，我说最大的影响就是一把手。现在国内大部分企业一把手年纪其实比较大。最主要，最重要一群人，我还不知道大家的年龄，我估计60后、50后、70后基本上是很厉害的企业家了。我说我们不是数字技术的原住民。结果那些人不愿意我这样说，他们说我们现在是学习力最强一批企业家。后来我想别打击他们了，因为打击他们等于打击我自己。但数字技术的原住民和我们这种移民的体验一定是不一样的。　　最后一个改变，组织边界打掉了。也就是说我们今天讨论数字技术的时候有各种角度讨论它，从企业经营角度来讲，我们可能要关注这四个很重要的调整。宏观的部分最主要关注什么？就是关注趋势。产业结构和产业空间这个地方最关注的是什么？关注你的生存空间。到顾客和顾客价值的部分最关注的是什么？是你能够真正获得你的经营价值的来源。在组织和组织结构的空间当中，你要获得的你的效率和成本的关系。　　你会发现数字技术就把我们经营中最重要的几样东西都碰了，都给调了，这就是我们今天要特别注意的概念。我希望大家在想数字技术的时候不要只想成今天非常时髦的一个词或者一定要讲的词。从经营视角来讲，一定要知道它把这四样东西给调了。因为它调了这四样东西，我们怎么样去确定我们对这个外部机会的判断以及对我们空间的理解。我们知道战略基本上要判断趋势、判断机会，界定空间，做出选择，最后去实施它。基本上就是这个概念。　　我们来看看今天因为数字技术带来的概念当中，这个空间到底怎么变的，为什么我会比较强调它是一个组织和环境之间的组合，不仅仅讨论产业条件。是因为数字技术把产业条件，产业边界打掉了，如果我们还是在产业里面按五力，你的顾客、对手、同行，如果你还是这个概念可能就不够了，所以我用了一个概念，称为四力。不是五力，这四力当中我把环境分成和摩擦力。把组织分成重力跟自驱力。　　我们要理解整个企业生存和发展可能要知道，实际上这四力的组合。我们从外部看，看环境是一个驱动力量还是摩擦力。然后你必须内部的组织力量也要判断，刚才胡晓玲讲并购的时候特别强调你要对组织要有自己认知，然后你的组织能力要有认识。组织在这个部分的确就有非常大的影响。从组织的视角来讲，我认为它有自驱力部分也有组织重力部分。我是按照这个来的。　　我们来看看四个力每个力。　　如果从摩擦力角度来讲，我们都很清楚的知道我们在外部环境当中，所有对你今天的影响因素，我前面讲都是多维的。如果这些因素在你看来不能够给你提供帮助，而仅仅挑战、冲击、压力，那这就是摩擦力了。如果你认为这些部分摩擦力对你来说特别的大，你就很难找到机会。　　举个例子，我在农业行业呆得多，还在家电行业呆得多。我在顺德呆时间很长，你在整个顺德里面，如果在80年代，中后期其开始到90年代初期。顺德有的家电品牌一百多家，走到今天，来到2020年前后，在顺德拥有品牌，有规模家电企业数下来可能也就是10几家左右。我们经过30年发展怎么越来越少了，就是外部的摩擦力，技术迭代，产业供应链调整，我们讲的国际上的整个的发展的这些变化，它的摩擦力对企业来讲，你能够利用它还是成为你的很重要的阻力。可能就是一个很大不同。所以在顺德这个地区陪同家电企业过程当中我很感慨的。我为什么对环境摩擦力有特别切身的感受是源于看这些企业，他们非常好的情况下最后不得不退出这个市场，就是这个关系。　　最后讲环境的驱动力量，驱动力量说来很多。核心就是技术。然后有各种各样要素推动。其实我们整体讲，看到这些变化当中，我们特别关心就是这个驱动力量本身产生推力量怎么关注，这是从外部，所以我没有用产业概念讨论了。不是你的供应商关系，不是上下游关系，不是替代者关系，不是我们讲的竞争对手，也不是我们跟外部市场的讨价还价，我们是看摩擦还是驱动的。我们要从这个角度看。　　另外两个维度，组织的重力和组织的自驱力。首先我告诉大家组织要有重力，这是叫压舱石，一定得有，如果没有组织重力的时候很容易在市场变化当中你就稳不住了，有可能被调整了。有时候我们看到一个企业亏损，就问我紧张吗，我说不紧张，就是他重力够，压舱石够。有的企业亏损就紧张，有可能滑下去就起不来了，重力肯定要有，但是不能过重，什么时候是过重。比如说我们的部门墙很重。比如说我们内部文化和机制跟不上整个外部的要求，比如我们人变得非常懈怠，所以我们看到非常我组织管理当中最怕组织懈怠，最怕内耗，这个就是过重了，一旦过重的时候，即使外部意识到很多的可能性，可能你都没有机会，这是我们看到组织重力的部分。　　另外一个是自驱力。在很大程度上，你一定自己驱动自己的增长。我讲这四年来这些优秀企业很大特点实际上是自驱力很强，他们想尽一切方式推动自己的增长。他的自驱力超越环境的摩擦力。然后才能发展到他最好的持续的成长性。这是我今天跟大家讨论的第一个话题。这个话题就是想告诉各位我们今天可能在理解发展的机会和生存的条件的时候，我建议你用四力方式理解。然后在这四力当中组合寻求你的选择。这些选择是什么？　　就到我现在讲的概念，这个选择核心是什么？就是增长。　　我想告诉大家，我调研完企业，因为看他们都是连续看了4年，结果发现大概他们能增长，我用一个战略的概念描述的话，我有三种。　　第一种，我叫有效经营战略。这种战略的最主要的特点是什么？就是它所有内部的要素都围绕着有效性展开。然后有效性展开的时候，就回归到经营的基本元素，我有一本书《经营的本质》，这开篇告诉大家经营有四个基本元素：顾客价值、成本、规模、盈利。这是四个最基本的元素。这四个最基本的元素告诉大家，先不管你外部环境如何，我先强调的就是你要找到增长。我们不管外部的条件如何，你可以围绕着你的经营最基本的元素展开，让它有效。但是为什么我特别强调组织这个概念？就是你有了这个经营的基本元素的拟定之后，怎么实施实现它，很重要的要求就是你的组织管理是要计划管理。就是整个组织管理是计划管理。有时候我非常担心大家，就是说我们现在大家能学的东西太多了。什么时髦学什么。你本来应该在有效经营的阶段，偏偏你把你组织打成了柔性的，打成了从KPI打成OKR，总而言之你们能学的时尚组织手段都学了，但是实际上在有效经营战略中管理组织手段就是计划管理。最简单的管理，只有非常刚性的组织计划管理才可以确保你经营的有有效性，所以组织和战略是双重视角的。　　我们讲这四个最主要经营元素当中，我前面加了一个定语，我们在讲整个顾客价值的时候，你要聚焦。也就是你要非常明确的知道顾客为什么要购买。然后，最重要的价值怎么不断被呈现，而且你要非常聚焦的做它。今天大家因为有非常多的工具和方法，我们其实不断的漂移，我这个调研常常在企业内部做讨论，结果就会发现即使在企业内部，我们自己很明确的谁是你的顾客。你能创造什么顾客价值，这个答案都是不一致的。林这个答案不一致，我不认为你的经营有效的，这是一定要很明确的：聚焦。　　然后成本当中，要有竞争力的合理成本。为什么用这个定语，成本当中一定记住不会有最低成本，如果你们一直寻求最低成本概念的时候，本身这个成本概念就是有问题的。我自己给成本下了定义，成本叫做什么？本质上是价值牺牲。成本本质上来讲是价值牺牲。也就是说我如果不断降低成本的时候就把价值牺牲掉了。保证价值的时候必须支付这个成本。所以成本要合理。怎么合理成本又要有竞争力，这才是我们叫有效经营的关键。要不断的讨论我怎么样成本合理，但是合理的成本要有竞争力。　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP

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